公司的商业模式与核心竞争力¶
公司目前主要有两条业务线，量潮数据和量潮课堂。其中量潮数据主要给国内外知名高校和高新科技企业提供数据处理服务和咨询；量潮课堂主要给高校和个人提供教育创新服务和咨询，主要客户包括浙江理工大学计算机系等。
主要营收来源是技术服务费。我们的订单大多是数千元到一两万、几周结项、客户对质量要求较高的订单。这种商业模式的核心难点在于保持经营效率，减少各种隐形摩擦。
这两个业务线都是创新业务，因为供给端资源严重不足，需求端又预算敏感，所以面临着各种内外部的摩擦。好消息是直接竞争对手少，试错空间大。一旦打出来，比较容易保持较长的优势，
公司核心竞争力用四个字概括是“产教融合”。再具体一些可以概括为两个方面，一方面是技术管理能力，一方面是技术教育能力，分别对应两个业务。
为什么一定要两条业务同时发展？¶
这是十年以来的内生增长逻辑。我也走过选择哪条路线的弯路。整个公司从 24 年初开始快速增长是我突然想明白要两条线同时发展并坚定行动的时候。
由于我们的起家市场是高校经管科研订单和经管学生 Python 学习课程，这两个市场的产出是高度绑定循环的。因为我们有技术积累吸引到了订单，又因为有项目和订单吸引到了学生，又因为有实习生供给吸引到了成本敏感的客户。
这个微妙的产教融合循环以这样的状态维持了十年，直到去年放弃钱少事多的母校厦大经济的市场以后开始收支平衡和快速增长。因为这个业务对效率非常敏感，所以一定不能在这样低效的市场里消磨。
全世界范围内的经管科研数据、其他学科数据、下游的高新科技企业的数据需求是很多的，而我们刚好卡在了大量中小企业和科研团队需要但是市场供给稀缺的市场上。
理论上我们的增长空间可以是全世界，实际上我们遍布全球（中国以外还有英国、法国、美国、澳洲等等十来个国家）的客户来源已经验证了这点。
学术圈和高新科技企业有密集发达的社交网络，会随着客户推荐或者学术技术合作而不断带来新客户，我们的口碑也已经迈过了这个门槛。
另一方面，由于高校面临教学改革诉求，和市场面临严重的错配和岗位不足，所以有想法的高校也纷纷找到我们合作。
浙江理工大学计算机系是其中的典型，他们甚至为了我们打破了企业掏钱给高校合作的传统，第一次主动掏钱给企业做校企合作课程。我们非常感谢学校的认可和敬佩老师们的改革精神，也愿意尽我们所能互惠互利。
我们先后负责了生产实习课程、主修的大数据理论课和实践课、大数据微专业整个项目的教学改革工作。这些课程的资料正在和学校合作梳理，未来我们会开源一份我们的量潮版本。
同时我也参与了主修大数据课程设置改革的咨询工作，在我的建议下，数据工程、数据挖掘等工程性和实用性很强的课程得以进入课表并且大量地引入了我们在业务上的实践，以及最新的使用大模型处理数据的经验。
同样这也是一个市场几乎独一份的服务模式，理论上我们可以为所有需要企业加入教学合作的学校提供类似的服务。
我们的经营困难主要有哪些？¶
这是必须要坦诚的问题。之所以我们的市场很难做，因为我们在供需双方都面临着巨大的困难。
在需求侧，我们需要面对巨大的市场摩擦而面临获客困难，要面临巨大的商务谈判成本，也要面临结项不顺利的风险，更要面临事后纠纷的风险。
在供给侧，我们要面临快速发展的技术和落后保守的高校教育体系和市场的职业发展体系。我们需要的人才都需要几乎从零开始培养。
为了应对这些问题，我们逐步形成了一整套透明、开放、精细的量潮标准化体系，把所有的利益相关方都放在同一套工作语言下整合。因此，在当前这个规模化的关键阶段，我们要面临的核心问题是，如何应对规模化之后可能带来的文化和制度稀释？
回答这些问题，我们要面临的很多困难。如何把隐式的基于具体情境的经验提炼成显式的基于文本的经验作为人机协作和人类协作的共同记忆？如何确保新人会接受规范而不让规范流失？怎么让老人愿意更新习惯而不守旧？如何平衡各方利益，确保企业可以在复杂多变的高新科技市场保持创新能力和商业能力？
这条路应当通向更高的经营效率、更高的人效比、更高的杠杆率，而不应该通向虚胖的规模。
我们过往的成功经验是什么？¶
从过去一年的转变来看，最重要的改变是创始人从“专制君主”向“立宪君主”、公司从“人治”向“法治”转变带来的杠杆效应。
放弃中心化的决策习惯，建立去中心化的、分布式的决策新习惯，是所有企业在规模化阶段都要经历的阵痛。
我们成体系地梳理了一系列内部制度，包括但是不限于公司代表大会制度、矩阵式组织架构、透明化经营等。我们也花了大量的时间和客户不断沟通和改善合作关系、提高合作效率。
这是我们把自己新的定位写为“制度创新实验室”的主要原因。
在 Vibe 工作时代，我们的机会主要是不断减少人类执行细节工作，把人类的主要精力放在人类之间的协作相关的意义构建、决策判断上。
复杂的协作需要良好的平台支持。目前市场上的传统企业软件或者新兴的 AI 原生软件，对于企业市场的理解和我们大概有三五年的代差。
由于 Vibe 时代的研发成本急剧下降，且创始人的精力得以被释放来构建复杂系统，通过平台化整个体系来提高经营效率变成了一件性价比极高的选择。对我们来说这是最好的时机，结合内外部的发展态势可以说正逢其时。
研发系统的目的是解放人力用来创造，而绝非取代人力。不可否认的是，传统经管和技术教育的思想在急剧过时。所以人随着系统的建设而不断转型，这不会因为个别人的不安和恐惧而改变，而是必然发生的客观趋势。我们已经看到了市场上一些成体系的实践。
以财务管理为例。记账和算账将会变得越来越自动化，财务部门和财务工作者的职责将会越来越面向实际业务决策，观察判断企业经营的隐形成本并提出调控。我们能这样做的前提是通过公司代表大会和下属财务委员会授权，并且透明化了经营数据给所有成员。
比技术更重要的转型，是使用技术的人转型。如果内部固步自封与当前状态岁月静好，拒绝和市场同步，或者没有正确地探索，这些都不利于企业的转型和发展。
我不太喜欢用业界用烂的“升级”这个词。因为不是所有的利益相关方都是“升级”的。哪怕是作为创始人本人，我也是喜忧参半的。
我经常在工作结束以后问自己，这个工作又被 AI 替代了，那么我的新的职业价值和意义是什么？这样的思考会是所有的知识工作者都要面临的课题。
而我们过往的成功经验，是在一次一次地技术浪潮中抓住空隙钻过去，从而一轮又一轮地苟住没倒闭。所以保持这样的思考是最根源的动力。