产品需求文档

设计哲学¶

任何一个人打开看板，看到的都是一张完整的公司图景。区别只在于：不同角色看到的信息粒度不同、能操作的范围不同。但每个人都知道公司在发生什么。

文档状态：整体 [待验证]。通用骨架已定型，角色切片为 1.0 初版——需在实际使用中迭代。

主体架构¶

系统分为两个并行的主体空间，分别对应"造钟"与"报时"：

量潮创始人（核心主体 / 量潮控股）¶

代理的是量潮控股的角色——控股公司不直接经营业务，而是通过持有和管理子公司的股权来实现价值。量潮创始人就是这个"控股主体"的数字神经系统。

不是"CEO 个人"，而是你 + 直接贡献你体系的人这个集合。使命是构建和维护系统本身——方法论、工具链、认知框架、工作手册。侧重点是"造钟"。

导航空间：

• 全景图：核心主体的整体看板，包括方法论建设进度、工具链健康度、认知资产沉淀等

• 思考：认知建构与思维演进报告，跟踪核心主体的思维模式演变

• 写作：体系化输出的产物——文档、手册、PRD、架构设计

这个空间里没有具体的"业务线"，因为控股公司不直接对外交付。业务经营由被控股的子公司（量潮科技）负责。

量潮科技（业务经营主体）¶

对外交付的组织实体，负责具体产品和服务。侧重点是"报时"。

导航空间：

• 全景图：公司经营看板，包含业务线决策事项和职能线运营指标

• 量潮数据 / 量潮课堂 / 量潮咨询 / 量潮云：各业务线的详情与决策面板

两个主体的关系¶

量潮创始人决定了量潮科技的上限——方法论和工具链的质量直接影响业务交付效率。但日常运营中，两个空间的关注点和操作节奏不同：核心主体在"打磨钟"，业务主体在"报时"。

内部观察循环¶

组织内存在一个关键的反馈机制：内部观察循环。

凡是服务型的业务线（咨询、课堂），都可以把服务指向组织自身，创造一个独立观察者视角。量潮云是公司对自己的陈述——项目数据、财务指标、产能状态，是公司眼中的自己。

参与内部观察的主体可以有两个层级：

创始人和量潮科技分别用量潮咨询和量潮课堂创建指向自己的项目，以独立观察者的身份审视量潮云提供的数据，形成策略调整建议。这与对外交付是同一套交互框架，只是数据源和观察立场不同。

两个视角的偏差——公司认为自己是什么样的，与独立观察者看到它是什么样的——就是成长空间。偏差越大，调整需求越清晰；偏差趋近于零，说明观察者视角已高度内化。

架构上这意味着：

• 量潮咨询和量潮课堂的代码层面需支持多Workspace工作空间：客户项目和内部项目共享同一套交互框架，但数据源和访问权限隔离

• 量潮云作为内观平台：提供公司运营的原始数据，不掺杂外部判断

• 内部Workspace工作空间作为外观平台：用量潮咨询/量潮课堂的方法论审视量潮云的数据，产生独立的观察判断

通用骨架¶

看全图¶

• 打开看板，看到当前主体的概览

• 在业务主体下，顶部是公司名和日期，这是每个人的工作起点

• 下方是业务线全貌：量潮数据、量潮课堂、量潮云，三个单元并排或依次排列。每个人都能看到公司在靠什么赚钱、有哪些业务在运转

• 每个业务单元下面，能看到当前进行中的事项：哪些项目在推进、哪些在等待决策、哪些已超期。区别只是：你能否看到详情，以及你是否可以操作

• 继续往下滑是职能线全貌：人力资源、财务管理、组织管理、战略管理、新媒体运营，五个模块一个不少。每个人都能看到公司这台机器是否正常运转

• 底部是全局确认信息：今日有无待审批事项、全员周报是否提交、有无异常人员变动。这一行是每个人的"今天可以翻篇"信号

做操作¶

• 在自己权限范围内的事项上，可以直接操作

• 超出自己权限但需要上级介入的事项，有一个统一的"提请决策"入口，把事项和判断一起报给有权限的人

• 提请之后，这条事项不会消失，而是状态变成"等待某人决策"，提请人能看到进展，不会被黑洞吞没

确认更新¶

• 自己操作过的事项，状态已更新

• 自己提请的事项，看到已被处理或仍在等待

• 全局确认信息没有新的警报

• 关掉看板，知道自己在组织这张地图上今天的位置和贡献

角色切片 [待验证]¶

以下角色均归属于量潮科技主体。量潮创始人主体的成员（你 + 直接贡献体系的人）属于另一套权限体系，暂未切片。

李四维（量潮数据执行成员，无管理权限）¶

看全图：和所有人看到一样的全图结构，但操作按钮全部不可点。能看到牛津项目在推进中，华为项目在等待CEO拍板，杭电实训超期。

做操作：发现牛津项目的新增维度需求还没人提请决策，他可以点"提醒负责人"通知陈小明。不直接操作，但可以推动事情不被遗漏。

确认更新：提醒已发出。看到今天公司整体运转正常。

陈小明（量潮数据业务负责人）¶

看全图：打开看板，顶部是量潮科技和今天的日期。业务线三个单元都在，但量潮数据是他视线的主场——卡片展开、项目可见、决策可点。量潮课堂和量潮云只显示条目数和状态概要。职能线五个模块显示概要数据。

做操作：华为项目"接不接"在他权限内无法定——涉及跨业务线资源占用，需要提请CEO。他点击"提请CEO决策"，填入自己的判断（“倾向接，能维持老客户”），提交。这条决策从自己的待处理列表移到"等待CEO决策"栏，卡片状态变为橙色等待标记。

确认更新：牛津项目李四维已经处理完毕，华为项目显示"等待CEO决策"。今天量潮数据这条线上没有其他阻塞项。他关掉看板。

小张（秘书处，全局协调角色）¶

看全图：和CEO看到的信息范围一样（全业务+全职能详情），但所有操作按钮不可点——是只读版的CEO视角。

做操作：发现量潮数据和量潮课堂同时有项目在争抢人力，但CEO还没看到这个交叉点。小张可以在两个业务单元之间添加一条"协调提醒"，让CEO在拍板华为项目时能看到"注意：可能影响杭电工期"。

确认更新：协调提醒已标注。全局确认信息无异常。CEO拍完板后两条决策都显示已处理。

CEO（量潮科技负责人）¶

看全图：所有业务单元展开、所有职能模块展开。但今天只有三条需要拍的板，其余都在安静运转。

做操作：看到陈小明提请的华为项目，带他的判断。看到王老师提请的杭电延期，带他的建议。看到李四维提请的牛津需求，也带判断。三条读完，分别点批准/同意延期/同意加需求。拍完。

确认更新：三条决策全部变为"已处理"。往下滑，职能线组织管理模块标黄——决策委托率连续两月下降。这是今天唯一还需要想想的事，但不是今天必须解决的。底部写"其余成员无需介入，今日无待审批报销"。关掉看板。